撷珍网: 寒星&草房子

创新受阻起因于两个常见的错误观念：一，创新是随便乱猜或意外发现；二，创新只和研发相关，只用于开发新产品。

实际上，创新会碰触企业各个面向，诸如改善企业作业流程，找出降低成本的新方式，改善现有的企业模式，如何有效营销产品等，这些都是创新可发挥的领域，如果有成，将直接冲击公司的收支表现。

若要创新如活水般源源不绝，必须将过程制度化。主管必须营造有利创新的文化，鼓励员工不分部门分享想法与洞见，开发一系列可以保证成功的手段。以下是七个营造创新文化的关键条件：

管理想法：某些人可能觉得这点颇为奇怪，但企业需要点子管理办法，唯有如此才能让分布式或网络式组织等分创新，否则组织可能一二再再而三「发明」同样的点子，不然就是点子只能在一小群特定团体流通的憾事。收集点子只是问题的一部份，顶尖公司会花60%精力于构思点子、评估点子可不可行，务必让点子上路化为行动。

有焦点：老式的想法鼓励大家「随时贡献点子」。随时随地分享点子固然有其好处，但往往打乱管理与作业流程。最成功的点子分享机制时间短、只专注于一样挑战，藉此鼓励员工快速解决问题。这就是以事件为基础的分享机制，沿用「点子分享管理」观念的公司中，75%以上就是用这套方式。获得注意力的点子较能落实，成行的比率是意见箱（suggestion box）方式的30倍。

清楚状况：问题之一是经理不清楚好点子就在眼前，有时也不敢问。企业必须建立点子「分享器」（hub），让点子可以透过网络或人际互动进行交流，以此鼓励大家就他们所知道的畅所欲言，互通有无。

创新技巧：成功的公司会训练员工打好「创造性思惟的基础」，训练管理阶层带动创新，若员工与主管更娴熟于创造性思惟，自然会贡献更多点子，进而提出解决问题的办法。多些开发创意的技巧，代表点子的质量更高，解决问题的办法也更多。

资源全力以赴支持创新：创新对企业相当重要，许多公司纷纷成立创新主任（Director of Innovation）之类的头衔，并着手成立「观念开发」团队，全力以赴支持创新。将资源善用于创新是主管责无旁贷的责任，若主管不愿意指派人才全职负责创新或特别项目，表示主管未全力支持创新。

了解点子的重要性，尽力保护他们。务必让员工了解点子衍生的各种「司法权」，以免员工不小心吸收了别家公司的点子。此外，让公司内部能够正当地分享点子，藉此保护商业机密，让专利权得以受到保障。

管理预期心理：多数点子会遭到公司淘汰，即使点子受到青睐，能够落实者也是少之又少，因此有必要冷却员工的预期心理，以免员工觉得受挫或意兴阑珊。透过内部营销、慎选企业主题、考虑周全的奖赏与奖励办法，可以让失望导致的冲击降到最低。

善用这些积木打造创新文化的公司不断抱走ROI大奖。化学公司WR Grace推出创新管理办法之后，数千名员工投入点子的开发与交流。公司的点子王比赛多达34个，共收集了2,685个点子，推出76项新产品，67个降低公司成本的作业办法。

WR Grace 员工参加名为「顾客最可恨的行为」比赛，胪列顾客各种超乎想象的使用方式，结果出炉后，公司据此推出新的营销方式，让公司营收上涨了三百多万美元。降低成本的提案则提出如何改善杂志管理办法，结果立刻让公司省下20万美元的杂志订阅费。

Georgia Pacific也决定善用北美16,000名员工的专长，开发新的产品以及提高作业效率的办法。这家纸制品公司将创新流程成功制度化后，立刻交出漂亮的成绩。

Georgia Pacific推出点子王比赛，从中找出节省纸巾生产成本的办法，结果一位工厂员工想到简化制造硬纸板心的办法，让每年的生产成本显著下降4%。

在另外一个点子王比赛，GP要求一百人一组参加比赛，为纸巾市场贡献新点子。结果员工想出260个点子，其中19个获得公司青睐，被列入公司年度战略计划。公司也向外征求点子，以25万美元请外面一家营销公司在12周之内想出点子，结果该公司贡献了区区五个，内容和GP员工自己想出来的一模一样。

员工是组织最宝贵的资产，只要公司愿意鼓励他们，提供他们管道，他们将是不折不扣的创新者，企业也可以因此在全球市场上占有一席之地。反之，企业就只能做市场的缺席者。